LogTech Pulse 2026-08-18

👋 Willkommen zum LogTech Pulse vom 18.08.2026!

Diese Ausgabe zeigt, wie stark sich Logistik gerade an mehreren Stellen gleichzeitig verschiebt.

Jungheinrich baut sich vom Staplerhersteller zum integrierten Systemhaus um. Private-Equity-Modelle greifen Nischen wie Pharmalogistik auf. KI verbessert bei Konzernen wie Kuehne+Nagel und C.H. Robinson die Produktivität, während Mittelständler die Kosten und Risiken deutlich stärker spüren. Gleichzeitig verändern Geopolitik und Handelsströme die Rolle von Häfen, RoRo-Kapazitäten und Standortinfrastruktur.

Der gemeinsame Nenner: Logistikunternehmen gewinnen nicht mehr nur über Größe. Sie gewinnen über Kontrolle, Daten, Kapital, Netzwerk, technische Fähigkeit und den Zugang zu knappen Ressourcen - von Flächen bis Fachkräften.

Jungheinrich baut sein Geschäftsmodell Schritt für Schritt um. Die Übernahme von All Lift Forklifts in Australien ist nur ein Teil davon. Dahinter steht eine breitere Transformation: mehr internationale Präsenz, mehr Software, mehr Systemintegration und mehr Automatisierung.

Navflex bringt Physical AI für Laderampen-Automatisierung ein. EP Equipment sichert die neue Produktlinie AntOn ab. Magazino und Invar Systems helfen Jungheinrich, aus dem reinen Staplergeschäft herauszuwachsen. Gleichzeitig laufen KI-Initiativen mit Merantix und dem eigenen Inkubator Uplift.

Die Logik ist klar: Wer im Maschinenbau nur Hardware verkauft, bleibt abhängig von Zyklen und Preisdruck. Wer Software, Automatisierung und Systemintegration beherrscht, kommt näher an die operative Wertschöpfung des Kunden. Jungheinrich zeigt damit, wie industrielle Logistikunternehmen ihre Rolle neu definieren können: nicht durch einen großen Sprung, sondern durch viele gezielte Bausteine entlang von Technologie, Marktpräsenz und Service.

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Hommel Pharma und Schneider+Peklar gehen an VITAIRA. Dahinter steht der Versuch, ein neues Pharmalogistiknetzwerk im Mittelstand aufzubauen. Mit dabei sind erfahrene Manager aus der Pharmadistribution und GREENPEAK Partners als Finanzpartner.

Das ist kein isolierter Fall. In der Logistik gab es bereits mehrere erfolgreiche Buy-and-Build-Modelle: Transporeon, Walden Group, Unifeeder oder Software-Suites im Umfeld von Main Capital Partners zeigen, wie Nischen skaliert werden können, wenn Marktverständnis, Kapital und Integrationsfähigkeit zusammenkommen.

Pharmalogistik ist dafür besonders interessant, weil Regulierung, Qualität und Prozesssicherheit hohe Eintrittsbarrieren schaffen. Für einzelne Mittelständler kann das schwer werden. Für ein gut geführtes Systemhaus kann daraus ein struktureller Vorteil entstehen. Nachfolgeprobleme, Insolvenzen und fragmentierte Märkte machen solche Buy-and-Build-Modelle attraktiver. Entscheidend wird nicht der Kauf selbst, sondern die Qualität der Integration danach.

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Kuehne+Nagel peilt jährliche Produktivitätsgewinne von 150 Millionen CHF an. C.H. Robinson arbeitet mit KI-Agenten in Angeboten, Frachtklassifizierung und automatisierten LTL-Prozessen. Die großen Transportlogistiker können KI in eigene Systeme einbauen und daraus operative Hebel machen.

Für den Mittelstand sieht die Rechnung anders aus. Eigene KI-Ökosysteme kosten viel Geld. Standardlizenzen sind nicht automatisch profitabel. Das Beispiel adesso zeigt, dass KI zwar Produktivität erhöhen kann, aber zugleich Kosten erzeugt, die nicht immer einfach an Kunden weitergegeben werden können.

Damit entsteht eine strategische Lücke: Konzerne bauen proprietäre Effizienzvorteile auf. Mittelständler müssen entscheiden, ob externe LogTech-Anbieter diese Lücke schließen können oder ob sie weiter unter Kostendruck geraten. KI demokratisiert Effizienz nicht automatisch. Entscheidend ist, ob Technologie in bestehende Prozesse, Margenlogik und Geschäftsmodelle passt.

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China hat im ersten Halbjahr 5,1 Millionen Autos exportiert. Gleichzeitig liegen RoRo-Charterraten teils bei 80.000 Dollar pro Tag. Ningbo Ocean Shipping hat ein RoRo-Schiff für zwei Jahre zu genau dieser Größenordnung gechartert.

Der Grund ist ein massiver Kapazitätsengpass. Chinas Hersteller exportieren aggressiv, auch weil Preisdruck im Heimatmarkt die Margen belastet. In Europa lassen sich für viele Fahrzeuge deutlich höhere Preise erzielen. Hohe Frachtkosten werden dadurch eher tragbar.

Containerreedereien und Hersteller reagieren mit eigenen RoRo-Kapazitäten. COSCO baut eine Flotte auf, MSC kauft gebrauchte Schiffe, CMA CGM arbeitet über CEVA an Lösungen, BYD und SAIC bestellen selbst Schiffe. Das kann kurzfristig lukrativ sein, bleibt aber riskant, wenn Nachfrage oder Raten drehen. Der RoRo-Boom zeigt, wie schnell Handelsströme, Fahrzeugmärkte und Reedereistrategien zusammenlaufen. Wer heute teuer Kapazität sichert, wettet auf mehrere Jahre Exportdruck aus China.

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Die niedersächsischen Seehäfen melden im Halbjahr 7 Prozent Wachstum im Gesamtumschlag. Besonders auffällig ist Wilhelmshaven mit 36 Prozent Containerwachstum. Der Tiefwasserhafen, lange eher enttäuschend, profitiert plötzlich von genau den Eigenschaften, die lange nur theoretisch stark klangen.

Umleitungen über Afrika, Staus in Rotterdam und Antwerpen sowie Tiefgangsbeschränkungen in Hamburg machen Wilhelmshaven attraktiver für große Containerschiffe. Gleichzeitig zeigt der Blick auf Brake, Cuxhaven und Emden, dass der Aufschwung nicht alle Häfen gleichermaßen trägt.

Es entsteht ein geteiltes Bild: Container profitieren von Infrastruktur und geopolitischer Umleitung. Andere Umschlagsarten leiden unter Industrie, Zöllen, Regulierung und schwacher Nachfrage. Hafeninfrastruktur wird strategischer, wenn globale Routen unsicherer werden. Die offene Frage bleibt, wie nachhaltig das Wachstum ist, sobald sich die Lage im Roten Meer wieder normalisiert.

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Bremen steht gleich doppelt vor einer Standortfrage. Auf der einen Seite wurde die letzte große Fläche im GVZ an Panattoni und die Nagel-Group vergeben. Geplant ist ein Food-Logistikzentrum mit rund 36.650 Quadratmetern Nutzfläche und etwa 400 Arbeitsplätzen.

Auf der anderen Seite soll die DAV Bremen ihren Standort zum 30. September 2027 schließen. Neue Studierende werden nicht mehr aufgenommen. Die aktuell rund 140 Studierenden sollen noch abschließen können.

Beides gehört zusammen. Logistikstandorte konkurrieren nicht nur um Grundstücke, Häfen, Straßen und Schiene. Sie konkurrieren auch um Menschen, Ausbildung, Netzwerke und fachliche Prägung. Gute Flächen helfen wenig, wenn langfristig der Nachwuchs fehlt. Und Talent entsteht nicht automatisch, nur weil ein Standort historisch stark ist. Standortpolitik in der Logistik wird damit breiter: Fläche, Infrastruktur, Arbeitsplätze, Ausbildung und regionale Bindung gehören zusammen.

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Logwin verfügte zum Halbjahr über 275 Millionen Euro Nettoliquidität. Gleichzeitig sank das operative Ergebnis von 42,5 auf 38,0 Millionen Euro EBITA. Auch der Periodengewinn ging von 30,6 auf 26,6 Millionen Euro zurück.

Gerade diese Spannung macht den Fall interessant. Aus der Gewinn- und Verlustrechnung sieht Logwin schwächer aus. Aus der Bilanz bleibt erheblicher Spielraum. Anfang des Jahres hat das Unternehmen Alliance Shippers in den USA übernommen. Der Deal kostete laut Halbjahresbericht knapp 4 Millionen Euro und soll Logwin ein eigenes Niederlassungsnetz in den USA geben.

In fragmentierten Speditionsmärkten kann ein kleiner Deal strategisch groß sein, wenn er Kontrolle über Kundenbeziehung, Servicequalität, Marge und Geschwindigkeit schafft. Dazu kommt mit Delton Logistics und Stefan Quandt ein Eigentümerhintergrund, der eher für langfristigen Aufbau als für kurzfristige Börsenstory steht. Finanzielle Stärke wird in schwachen Märkten zum Werkzeug. Nicht jede Übernahme muss groß sein. Manchmal zählt, ob ein Deal an der richtigen Stelle operative Kontrolle schafft.

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